Zarządzanie kryzysowe w przedsiębiorstwie – niezbędny element dzisiejszych czasów

Cedo_Dominika_Frydlewicz_HR_Manager

Kryzys w przedsiębiorstwie niejedno ma imię – problemy wizerunkowe, klęski żywiołowe, wypadki czy wreszcie – jak pokazał 2020 rok – światowa pandemia. Jak sobie z tym poradzić? Czy księga zarządzania kryzysowego jest wystarczająca i odpowiada na wszystkie pytania? Czy wypracowanie określonych procedur to klucz do sukcesu? Rozmawiamy o tym z Dominiką Frydlewicz, HR Manager firmy Cedo.

Spis treści:
Myśl do przodu
Czas na dzialanie
Trzeba wyciągać wnioski

Kryzys to w ostatnim czasie słowo odmieniane przez wszystkie przypadki zarówno w świecie dużych przedsiębiorstw, jak i małych oraz średnich firm. Jednak nie tylko światowa pandemia jest w stanie postawić w stan gotowości organizacje – jak pokazują wyniki badań PwC Global Crisis Survey 2019 aż 67% firm w Polsce doświadczyło przynajmniej jednego kryzysu w ciągu ostatnich 5 lat działalności. Założenie, że do niego nie dojdzie jest błędem, który może wiele kosztować.

Myśl perspektywicznie

W momencie, kiedy pojawia się sytuacja kryzysowa, a zazwyczaj dzieje się to nagle, trzeba reagować szybko i podejmować trafne decyzje, mimo dużego stresu. Dlatego warto wcześniej wypracować plan i przygotować kilka scenariuszy na wypadek sytuacji, które jesteśmy w stanie przewidzieć. Procedury zawarte w księdze zarządzania kryzysowego będą swego rodzaju przewodnikiem i pozwolą skupić wszystkie siły na zażegnaniu kryzysu, bez marnowania potencjału na tworzenie planu działania od zera.

– Kryzys kryzysowi nierówny i dla każdej firmy może oznaczać coś innego, dlatego nie ma jednej słusznej ścieżki postępowania. Wszystko zależy od wielkości organizacji, okoliczności i tego, jakim zespołem jesteśmy. Są jednak sytuacje, które ze względu na specyfikę pracy jesteśmy w stanie przewidzieć z wyprzedzeniem i powinniśmy być na nie przygotowani. Dlatego ważne jest wcześniejsze opracowanie księgi zarządzania kryzysowego, stworzenie planu awaryjnego A, B czy nawet C, określenie potencjalnych ścieżek działania i powołanie sztabu kryzysowego, który dzięki swoim kompetencjom będzie je koordynował. Warto także pamiętać, że nawet najlepszy scenariusz nie jest gwarancją wyjścia z trudnej sytuacji. Pandemia dobitnie pokazała, że procedury są ważne, ale niewystarczające. Kluczowy jest sposób zarządzania organizacją, to czy „czujemy” jej potrzeby i czy potrafimy podejmować takie decyzje, które na nie realnie odpowiadają. To największy sprawdzian dla naszych umiejętności managerskich – mówi Dominika Frydlewicz, HR Manager firmy Cedo.

Działaj

Kiedy się tego najmniej spodziewamy, przychodzi moment, że życie mówi „sprawdzam”, a sytuacja kryzysowa paraliżuje firmę. Weryfikuje to, czy i w jaki sposób jako organizacja przygotowaliśmy się do awaryjnej sytuacji – czy dysponujemy jedynie zestawem procedur, czy też możemy liczyć na wsparcie kompetentnego zespołu zaangażowanych osób, które dobrze znają specyfikę firmy. Choć każdy biznes widzi taką potrzebę, to jak pokazuje badanie PwC Global Crisis Survey 2019 aż 54% polskich firm nie ma oficjalnie wyłonionego sztabu kryzysowego.

– Szybka identyfikacja problemu, ocena ryzyka i wdrożenie działań naprawczych to w uproszczeniu sedno zarządzania kryzysowego. Pandemia koronawirusa wzniosła go na nowy, bardziej wymagający poziom, wymykając się podręcznikowym regułom i zasadom. Mam wrażenie, że także obnażyła kondycję różnych firm ze wszystkimi bolączkami – pokazała, jaką jest się organizacją na płaszczyźnie wewnętrznej, ale i zewnętrznej. To z pewnością miało duży wpływ na jakość zarządzania kryzysowego w tym trudnym czasie, które w przypadku niektórych firm przerodziło się w stan permanentnej walki. W Cedo również musieliśmy zmierzyć się z kryzysem wywołanym pandemią. Księga zarządzania kryzysowego okazała się dobrą bazą, jednak kluczowy okazał się zaangażowany zespół, który potrafił szybko odpowiadać na wszystko to, co zadziewało się w danym momencie. Codzienne raporty ze sztabu, stałe monitorowanie sytuacji w Polsce i na świecie oraz sprawne podejmowanie konkretnych decyzji stało się naszym chlebem powszednim. Z perspektywy czasu widzimy, że nasze działania przyniosły właściwy rezultat – komentuje Dominika Frydlewicz, HR Manager firmy Cedo.

Wyciągaj wnioski

Monitorowanie sytuacji kryzysowej nie kończy się w momencie rozwiązania problemu, naprawienia awarii czy ugaszenia pożaru. Doświadczenie uczy, aby być czujnym i stale analizować to, co się dzieje oraz szybko reagować na potencjalnie niebezpieczne sytuacje. To także nauka na przyszłość, aby mieć w szeregach pracowniczych osoby, które nie tylko rozumieją charakter organizacji, ale także potrafią przekuć tę wiedzę w kierunkowe działania. Dzięki temu możemy wyjść z sytuacji kryzysowej wzmocnieni, co potwierdza 5% polskich firm w badaniu PwC Global Crisis Survey 2019.

– Stworzenie strategii działań na wypadek trudnych sytuacji to tylko wstęp do skutecznego zarządzania kryzysowego. Jego trzon stanowi silny i kompetentny zespół, który potrafi w niespodziewanych sytuacjach myśleć i działać nieszablonowo. W Cedo mechanizmy i procedury, które wprowadziliśmy w marcu, zdały egzamin, jednak ciągle kontynuujemy naszą pracę. Wybuch światowej pandemii to ważna lekcja dla biznesu, aby zawczasu zatroszczyć się o system zarządzania kryzysowego, bo nigdy nie wiadomo, z czym przyjdzie się zmierzyć – podsumowuje Dominika Frydlewicz.

 

Źródło: Cedo Sp. z o. o.

Badanie SAS: Klienci zwracają większą uwagę na bezpieczeństwo i personalizację niż niską cenę i jakość produktu lub usługi

g-crescoli-365895-unsplash
Jak wynika z badania SAS, 65 proc. klientów wskazuje bezpieczeństwo jako kluczowy czynnik wpływający na ich przywiązanie do marki. Wzrósł również poziom akceptacji dla technologii angażujących użytkowników, co ma związek z pandemią COVID-19.
Nowe badanie „Experience 2030 Pulse Report: The Acceleration of Digital Engagement, Personalization and Trust” przeprowadzone przez Futurum Research na zlecenie SAS wykazało znaczące zmiany w zachowaniach i opiniach kupujących, wywołane przez pandemię koronawirusa. Zrozumienie, jak kryzys wpływa na potrzeby i oczekiwania klientów ma kluczowe znaczenie dla budowania strategii na przyszłość.

Spis treści:
Co kształtuje lojalność klienta
Jak zmienił się biznes w 2020 roku
Branże, którym ufają klienci
Metodologia

Co kształtuje lojalność klienta
W 2019 roku kluczowymi czynnikami wskazywanymi przez klientów, które miały największy wpływ na ich lojalność względem marki, były niska cena, jakość produktu oraz natychmiastowa dostawa. Rok 2020 zmienił ten stan rzeczy. Wśród kluczowych czynników, które zwiększają lojalność klientów znalazły się:
Bezpieczeństwo osobiste – zachowanie norm dotyczących dystansu społecznego w placówce: 65 proc. odpowiedzi,
Dostępność towarów – dostawa w ciągu kilku dni: 57 proc. odpowiedzi,
Rekomendacje zakupowe – sugestie dotyczące dostępnego asortymentu, które odpowiadają aktualnym potrzebom klientów: 56 proc. odpowiedzi,
Czynnik ludzki – kontakt z człowiekiem, a nie botem: 54 proc. odpowiedzi.

Biznes rozumie, że zmiany w zachowaniach konsumentów są nieuchronne. Aż 83 proc. ankietowanych potwierdziło, że ich firma tworzy na nowo swoje strategie działania, aby odpowiadać na oczekiwania i zapewniać wyjątkowe doświadczenia klientom.
Pandemia sprawiła, że wzrosła akceptacja dla inteligentnych technologii
Rok 2020 przyniósł również rosnące oczekiwania konsumentów w zakresie szybkiej dostępności inteligentnych maszyn i rozwiązań, takich jak: drony, asystenci głosowi, technologie AR i VR czy telemedycyna.
Drony – 23 proc. klientów oczekiwało, że dostawy będą realizowane przez drony lub pojazdy autonomiczne w 2020 roku (badanie 2019); obecnie 60 proc. respondentów oczekuje, że nastąpi to do 2022 roku (badanie 2020).
Asystenci głosowi – 65 proc. klientów oczekiwało, że będzie korzystać z pomocy inteligentnych asystentów do roku 2025 (badanie 2019); obecnie 70 proc. respondentów planuje z nich korzystać do 2022 roku (badanie 2020).
Chatboty – 36 proc. klientów oczekiwało, że chatboty odpowiedzą na ich pytania lub udzielą wsparcia w przypadku wystąpienia problemów. Obecnie 54 proc. respondentów deklaruje chęć kontaktu z żywym człowiekiem.
AR i VR – 69 proc. klientów oczekuje, że w 2021 r. będzie korzystać z technologii rozszerzonej i wirtualnej rzeczywistości, aby wypróbowywać produkty przed zakupem. Obecnie 63 proc. respondentów jest skłonna korzystać z tych technologii, aby móc odwiedzać inne miejsca. W roku 2019 takiej odpowiedzi udzieliło 56 proc. respondentów.
Telemedycyna – 67 proc. klientów jest otwarta na telemedycynę.

W odpowiedzi na zmienne oczekiwania klientów aż 1/3 firm, które wzięły udział w badaniu SAS, przyspieszy inwestycje w technologie w ciągu dwóch lat. Najwyższy priorytet nadawany jest projektom obejmującym:
asystentów głosowych wykorzystujących AI na potrzeby sprzedaży i marketingu,
hologramy jako wizualne formy instrukcji obsługi,
asystentów głosowych wbudowanych w produkty i usługi,
AR i VR wykorzystywane w procesie obsługi klienta.

Przeprowadzone przez SAS globalne badanie „The Experience 2030” wykazało, że w najbliższej dekadzie biznes planuje duże inwestycje w technologie z zakresu customer experience i automatyzacji napędzanej przez sztuczną inteligencję – mówi Wilson Raj, globalny dyrektor w dziale Customer Intelligence w SAS. Z kolei z raportu „Experience 2030 Pulse” wynika, że organizacje nie zmieniły swoich priorytetów, ale przyspieszyły inwestycje, co ma związek z pandemią COVID-19. Marki przyspieszają realizację nowych projektów w wielu obszarach ujętych w badaniu „The Experience 2030”.

Jak zmienił się biznes w 2020 roku
Aż 6 na 10 firm wskazało, że nie jest w stanie dostarczać standardowych produktów do swoich klientów. 28 proc. marek nie było w stanie dostosować się do obecnej sytuacji i woli przeczekać ten trudny okres do czasu, aż powróci normalność.
Stawianie czoła wyzwaniom i spełnianie oczekiwań klientów, na które coraz większy wpływ mają trendy technologiczne, wymaga zwinności biznesowej oraz właściwych narzędzi. Firmy musiały przyspieszyć rozwój technologiczny i projekty wdrożeniowe w wielu obszarach, ponieważ klienci oczekują większego stopnia cyfryzacji, która ma zapewnić bezpieczeństwo i wygodę.
Obszary, w których firmy przyspieszyły projekty technologiczne:
64 proc. – aplikacje mobilne zwiększające zaangażowanie klienta,
64 proc. – systemy monitorujące stany magazynowe w czasie rzeczywistym,
66 proc. – systemy monitorujące zachowania i zwyczaje klientów online,
68 proc. – wymiana danych dotyczących klientów pomiędzy działami firmy.

Ponadto ponad połowa wszystkich firm, które wzięły udział w badaniu, wskazała, że przyspieszyła prace nad projektami w zakresie: aplikacji do alternatywnych form płatności, sztucznej inteligencji, analityki predykcyjnej, automatyzacji subskrypcji, dostaw do klientów, chatbotów, technologii 5G i blockchain.

Branże, którym ufają klienci
Ponieważ preferencje klientów odnośnie sposobu interakcji z marką uległy zmianie, czynniki wpływające zarówno na lojalność, jak i zaufanie również są inne. Na rynku, gdzie obowiązuje dystans społeczny, doświadczenia hybrydowe (łączące świat cyfrowy i fizyczny), stały się coraz bardziej powszechne. Zarówno firmy, jak i klienci pokładają największe nadzieje w technologiach, które dają pewność i bezpieczeństwo: od telemedycyny aż po płatności zbliżeniowe, zamówienia online, bezdotykowy odbiór przesyłek itp. Firmy, które chcą dostarczyć prawdziwie spersonalizowane doświadczenia, muszą przedefiniować swoje strategie biznesowe, żeby uwzględnić preferowane przez klientów formy zaangażowania.
W związku z pandemią COVID-19, wszystkie firmy zajmują się w pewnym zakresie tematyką zdrowia – tłumaczy Wilson Raj z SAS. Inne firmy biorą przykład z branży spożywczej i gastronomicznej, które błyskawicznie wdrożyły procedury bezpieczeństwa. Patrząc w przyszłość, na zaufanie klientów względem firm ze wszystkich branż składa się zarówno fizyczne, jak i cyfrowe bezpieczeństwo, co przejawia się m.in. w zapewnieniu poufności danych.

Metodologia
Badanie zostało przeprowadzone przez Futurum Research we współpracy z SAS w czerwcu i lipcu 2020 roku. Wzięło w nim udział ponad 600 klientów, przedstawicieli kadry zarządzającej, marketingu i specjalistów ds. technologii.

Źródło: SAS Institute.

Europejski sektor logistyczny w czasie pandemii nadal rośnie

s-602-x
Z najnowszego raportu „DNA of Real Estate”, opracowanego przez międzynarodową firmę doradczą Cushman & Wakefield, wynika, że trend powolnego wzrostu czynszów i zmian stóp kapitalizacji na europejskich rynkach nieruchomości komercyjnych utrzymał się również w trzecim kwartale 2020 roku
. 

Spis treści:
Nieruchomości logistyczne
Nieruchomości biurowe
Nieruchomości handlowe

  • Silny popyt ze strony najemców i inwestorów przyczynia się do wzrostu czynszów i dalszej kompresji stóp kapitalizacji w sektorze nieruchomości logistycznych.
  • Rynki biurowe we Francji oraz w Niemczech i Wielkiej Brytanii bardziej odporne na zawirowania pomimo nieznacznego spadku czynszów i niewielkiego wzrostu stóp kapitalizacji.
  • Sektor handlowy nadal znajduje się w trudnej sytuacji, a czynsze obniżyły się w ujęciu rocznym o 7,2% – jest to najgłębszy spadek od czwartego kwartału 2009 roku.

Trwająca globalna pandemia koronawirusa wpływa na europejski rynek nieruchomości komercyjnych, powodując w ujęciu kwartalnym kolejne spadki czynszów w obiektach handlowych oraz nieznaczne obniżki stawek czynszowych w budynkach biurowych. Natomiast w sektorze nieruchomości logistycznych czynsze nadal rosną, a stopy kapitalizacji ulegają dalszej kompresji, ponieważ dzięki pozytywnym wskaźnikom przyciąga on kolejnych inwestorów – mówi Silvia Jodlowski, starszy analityk w Cushman & Wakefield.

Nieruchomości logistyczne

Sektor nieruchomości logistycznych pozostał w dość dobrej kondycji również w trzecim kwartale 2020 roku. W warunkach ograniczonej podaży oraz silnego popytu ze strony najemców i inwestorów osiąga on najlepsze wyniki spośród głównych sektorów nieruchomości, o czym świadczy dalszy wzrost czynszów i kompresja stóp kapitalizacji na większości rynków. Stawki czynszowe w przypadku najlepszych obiektów w Europie wzrosły średnio o 0,6% w trzecim kwartale i aż o 2,1% w ciągu roku. Największy wzrost miał miejsce w Berlinie, gdzie czynsze wzrosły w ciągu kwartału o 12%, a także w Rotterdamie – o 7,1%. Stopy kapitalizacji dla nieruchomości logistycznych w Europie spadły o 25 pb rok do roku i wyniosły 5,26% w trzecim kwartale 2020 roku. Najniższe średnie stopy kapitalizacji na poziomie nieprzekraczającym 4% utrzymują się we Francji i w Niemczech, a na większości rynków obniżyły się w ujęciu rocznym o co najmniej 20 pb.

Pomimo dynamicznej sytuacji na rynku i wciąż dużej niepewności spowodowanej pandemią koronawirusa perspektywy dla sektora magazynowego pozostają korzystne. Przewidujemy, że popyt na rynku magazynowym będą nadal generować przede wszystkim firmy z branży logistycznej, kurierskiej i handlowej w silnym powiązaniu z rozwojem sektora e-commerce. Do normalnej aktywności wracają powoli firmy z sektora produkcyjnego i motoryzacyjnego. Warto także wspomnieć o rosnącej aktywności firm z branży IT, które poszukują nowoczesnej powierzchni magazynowej z przeznaczeniem na centra przetwarzania danych. To szczególnie ciekawa grupa najemców, zupełnie odporna na aktualną sytuację rynkową – mówi Joanna Sinkiewicz, Dyrektor Działu Powierzchni Przemysłowych i Logistycznych, Cushman & Wakefield Polska.

Nieruchomości biurowe

Czynsze za wynajem powierzchni biurowych spadły nieznacznie w trzecim kwartale (-0,1% kwartał do kwartału), po dużo większym spadku o 0,7% w poprzednim kwartale. Tempo wzrostu w ujęciu rocznym spowolniło jeszcze bardziej – stawki czynszowe są o zaledwie 1% wyższe w porównaniu z analogicznym okresem w ubiegłym roku, co oznacza, że rosną one najwolniej od 2014 roku. Czynsze wzrosły tylko w pięciu miastach, przy czym najbardziej w Birmingham (o 7% do 37,00 GBP/st. kw./rok) oraz w Leeds (o 6% do 34,00 GBP/st. kw./rok). Spadki odnotowano w sumie na dziesięciu rynkach – o 10% w Stambule oraz o 5% w Berlinie, gdzie tym samym zakończył się okres nieprzerwanego wzrostu czynszów, w którym wzrosły one z poziomu 22,50 EUR/m kw./miesiąc w trzecim kwartale 2014 roku do 40 EUR/m kw./miesiąc w pierwszym kwartale 2020 roku. 

Stopy kapitalizacji dla najlepszych nieruchomości biurowych w Europie wzrosły do 4,34% po spadku do 4,26% w pierwszym kwartale bieżącego roku. Na głównych rynkach Francji, Niemiec i Wielkiej Brytanii zaobserwowaliśmy jednak w ciągu kwartału nieznaczną kompresję, co świadczy o zainteresowaniu inwestorów najbardziej atrakcyjnymi aktywami w kluczowych lokalizacjach – mówi Nigel Almond, dyrektor zespołu ds. analiz danych w Cushman & Wakefield.

Nieruchomości handlowe

W sektorze nieruchomości handlowych trend spadkowy utrzymał się również w trzecim kwartale 2020 roku. Tempo zmian na rynku handlowym, który znalazł się w trudnej sytuacji, przyspieszyło z powodu trwającej pandemii i spadku sprzedaży w sklepach stacjonarnych, zamarcia ruchu turystycznego w niektórych lokalizacjach oraz nieprzerwanego rozwoju sprzedaży w kanale online.

Od ponownego otwarcia centrów handlowych po wiosennym lock-downie obserwowaliśmy w Polsce systematyczny spadek udziału sprzedaży przez Internet, który w sierpniu 2020 r. wyniósł już tylko 6,1%, podczas gdy w kwietniu wynosił rekordowe 11,9%. Przed pandemią udział e-commerce w sprzedaży detalicznej ogółem oscylował w granicach 5-6%. Wraz z jesiennym nasilaniem się pandemii obserwujemy powrót konsumentów do zakupów internetowych. We wrześniu 2020 roku udział sprzedaży online wyniósł już 6,8%, czyli o 0.7 pp. więcej niż miesiąc wcześniej. W kolejnych miesiącach spodziewamy się dalszych wzrostów, których wysokość będzie uzależniona od rozwoju sytuacji epidemicznej – mówi Małgorzata Dziubińska, Associate Director, Cushman & Wakefield.

Czynsze za najlepsze powierzchnie handlowe obniżyły się w trzecim kwartale o 2,3% – to mniej niż w drugim kwartale, w którym spadły o 4,3%. W ujęciu rocznym spadły one w trzecim kwartale jeszcze bardziej, bo aż o 7,2%, czyli najbardziej od czwartego kwartału 2009 roku, w którym spadki czynszów wyniosły 7,6%. Na żadnym rynku nie odnotowano wzrostów w ciągu kwartału, a na połowie rynków zarejestrowano spadki. Stopy kapitalizacji dla najlepszych nieruchomości handlowych w Europie wzrosły w trzecim kwartale 2020 roku do 4,67% i były o 45 pb wyższe niż rok temu, przy czym największy wzrost do poziomu 6,19% zaobserwowano w Wielkiej Brytanii.

Źródło: Cushman & Wakefield.

Style pracy w czasach postcovid. Nowy raport Forbis Group

Style_pracy_FG

Style pracy w czasach postcovid. Odporne rozproszone środowiska pracy to ekosystem różnych przestrzeni, pomiędzy którymi pracownicy się przemieszczają. Ten ruch stworzy nowe wzory mobilności i style pracy. Projektowanie biur, stanowiących jeden z elementów takich środowisk pracy wymaga uwzględnienia nowych potrzeb, wynikających z odmiennych sposobów użytkowania przestrzeni bardziej mobilnych użytkowników. W najnowszym raporcie eksperci Forbis Group pokazują, jak projektować biura, by odpowiednio wspierały pracę różnych grup pracowników zarówno tych wykonujących swoje zadania przede wszystkim stacjonarnie w biurze, jak i tych, którzy w większym stopniu pracują zdalnie. Prezentują też czytelne grafiki wyjaśniające różnice pomiędzy poszczególnymi stylami pracy i przykładowe aranżacje przestrzeni.

W opublikowanym w maju raporcie „Resilient distributed workplace. Nowoczesne środowiska pracy w erze postcovid” wyjaśniał model odpornego rozproszonego środowiska pracy, wspierającego bardziej mobilne style pracy wyłaniające się po pandemii. Resilient distributed workplace to nie tylko biura, lecz także inne typy przestrzeni: tzw. home office, coworking, kawiarnie, etc. W takim ekosystemie pomiędzy poszczególnymi przestrzeniami odbywa się ciągły ruch: jednego dnia ktoś pracuje w domu, innego ­– w biurze albo u klienta, dla którego realizuje projekt. Część zespołu może spotykać się w coworkingu, żeby omówić bieżące kwestie. Właśnie z tą mobilnością wiążą się nowe style pracy. Ruch w ramach ekosystemu rozproszonego odpornego środowiska pracy nie dla wszystkich będzie równie intensywny, bo nie we wszystkich organizacjach zmiany praca zdalna będzie wykorzystywana w równym stopniu. Będą jednak takie organizacje, które zdecydowanie postawią na home office i inne przestrzenie, a dzięki temu wdrożą bardziej elastyczne, odporne strategie nieruchomościowe, umożliwiające kontynuowanie działalności operacyjnej niezależnie od dalszego rozwoju wypadków.

W najnowszym raporcie eksperci Forbis Group pokazują, jak trzeba dziś myśleć o projektowaniu przestrzeni biur, by efektywnie wspierały organizacje transformujące się pod wpływem impulsu, jakim był lockdown.

Rolą architekta jest zrozumieć potrzeby klienta i zaproponować odpowiednie rozwiązania. Powinien być wspierającym ekspertem. Dziś firmy zastanawiają się, co dalej z biurami. Dlatego najpierw pokazaliśmy układankę przestrzeni stanowiącą efektywne wsparcie biznesu w świecie, w którym możliwość wykonywania pracy regulowana jest obostrzeniami związanymi z pandemicznym reżimem sanitarnym. Teraz czas na następną odsłonę. Schodzimy poziom niżej i pokazujemy, jak myśleć o projektowaniu przestrzeni dla pracowników, dla różnych stylów pracy, będących efektem tego, że praca zdalna się upowszechniła. Oczywiście nie wszyscy będą doskonale „uzdalnionymi” pracownikami. Część osób będzie dalej pracować stacjonarnie, ale będzie też duży odsetek osób pracujących z domu i innych przestrzeni. Przy projektowaniu biur trzeba myśleć o jednych i drugich. – mówi Mateusz Laskowski, członek zarządu Forbis Group, architekt.

Jak wyodrębnić nowe style pracy?

Konstruowanie strategii na najbliższe lata wiele organizacji zacznie od poszukiwania odpowiedzi na pytanie: kto może pracować w większym wymiarze w trybie pracy zdalnej, a kto powinien wrócić do biura? Ewaluacja prowadząca do wyodrębnienia grup pracowników, którym można zaproponować poszczególne rozwiązania, powinna mieć kilka wymiarów. Profile poszczególnych stylów pracy zaprezentowane w raporcie graficznie pokazują różnice w odniesieniu do czterech kryteriów.

Osoba będąca specjalistą workplace, architekt i project manager czy inżynier odpowiadający za kwestie techniczne zawsze musieli współpracować by stworzyć przestrzeń, która będzie wspierała biznes. Wcześniej jednak poruszaliśmy w obszarze względnie rozpoznawanym, mogliśmy zbierać dane dotyczące wykorzystania przestrzeni, weryfikować różne kwestie metodami jakościowymi i pytać o specyfikę pracy zespołów i plany strategiczne a następnie na tej podstawie projektować środowisko pracy. Teraz musimy zmierzyć się z tym wszystkim, co było wyzwaniem do tej pory, ale dodatkowo działamy w nowym obszarze, w sytuacji niepewności i dlatego bardzo ważne by opracować metodologię, która pozwoli uporządkować proces projektowania w taki sposób, aby wszyscy zaangażowani w tworzenie środowiska pracy mieli wspólne, zrozumiałe ramy działania. – mówi Karolina Dudek, Workplace Strategy Director w Forbis Group.

Dobrym punktem wyjścia jest ocena doświadczeń pracy zdalnej w czasie kwarantanny. Trzeba przy tym pamiętać, że nie był to typowy home office, lecz praca w trybie awaryjnym, dla wielu osób będąca trudnym doświadczeniem. Subiektywne odczucie pogorszenia lub poprawy efektywności może być jednak dobrym wyznacznikiem tego, dla kogo praca zdalna jest dobrym rozwiązaniem.

Trzeba też wziąć pod uwagę charakter współpracy: Czy są to często drobne konsultacje, takie które najlepiej odbywać, gdy siedzi się we wspólnej przestrzeni? Czy raczej praca koncepcyjna, warsztatowa nad jakimś zagadnieniem raz na jakiś czas? A może są to konsultacje w metodyce zwinnej, mające swoje rytuały i określony harmonogram? W zależności od tego, jakie wzory komunikacyjne dominują w danym zespole, osoby przypisane do niego powinny albo pracować razem w przestrzeni biura albo zbierać się w biurze raz lub dwa razy w tygodniu a resztę komunikacji przenieść do sfery online i pracować zdalnie.

Ostatni aspekt to autonomia, czyli to, na ile wykonywane zadania mogą być realizowane samodzielnie i niezależnie. Praca osób wykonujących swoje zadania z domu lub innych przestrzeni powinna być dosyć autonomiczna, czyli dająca możliwość niezależnego określania, jak należy realizować wyznaczone cele. Częściowo jest to związane z etapami kariery: osoby piastujące stanowiska seniorskie i menedżerskie zwykle w większym stopniu niż asystenci decydują o organizacji czasu pracy i sposobie realizacji zadań. Ponadto osoby o dłuższym stażu zwykle w większym stopniu mogą polegać na własnej wiedzy i rzadziej muszą zasięgać porady kolegów.

Ewaluację dobrze rozpocząć od metod ilościowych, by uchwycić ogólny obraz, ale wyniki powinny być skonsultowane z menedżerami i skonfrontowane z danymi zbieranymi metodami jakościowymi, by przygotować trafne rekomendacje i przypisać grupy pracowników do odpowiednich stylów pracy. W każdej firmie inaczej będzie się kształtowała wielkość poszczególnych grup – nie ma uniwersalnej kombinacji, która by pasowała do wszystkich organizacji. Strategia odpornego rozproszonego środowiska pracy musi uwzględniać specyfikę branży i cele strategiczne przedsiębiorstwa.

Nowe style pracy

W każdej organizacji da się jednak wyodrębnić cztery główne style pracy, wynikające ze wzorów komunikacyjnych i sposobów poruszania się w rozproszonym środowisku: biurowe kotwice, cyfrowych nomadów, cyfrowe żeglarzy i cyfrowe kotwice. Czym się charakteryzują?

Biurowe kotwice to grupa osób, których obecność fizyczna w biurze jest istotna dla jakości ich pracy. Będą to też osoby, które po prostu wolą pracować z kolegami z firmy w tej samej przestrzeni. Obecność innych osób ich mobilizuje, a samo wyjście do biura ułatwia organizację pracy.

Cyfrowi nomadzi to styl, który wiąże się z połączeniem wykonywania zadań z domu z pracą w biurze. To model dla osób, których obecność w biurze przez cały czas nie jest niezbędna dla funkcjonowania organizacji.

Cyfrowi żeglarze to osoby, które do tej pory często jeździły w delegacje, a teraz zamiast części podróży będą odbywać wideokonferencje. To o wiele bardziej zrównoważone rozwiązanie.

Cyfrowe kotwice, czyli osoby pracujące całkowicie zdalnie. Nie znaczy to jednak, że one nigdy nie będą bywały w biurze, wręcz przeciwnie – do biura będą przychodzić, tylko bardzo rzadko. Będą to osoby, które pracują dosyć autonomicznie.

Aranżacje funkcjonalne dla różnych stylów pracy

Reprezentanci poszczególnych stylów pracy będą korzystali z elementów odpornego rozproszonego środowiska pracy w odmienny sposób, będą też inaczej wykorzystywali przestrzenie biurowe.

Wiemy, że niełatwo sobie wyobrazić, jak biuro będące częścią rozproszonego odpornego środowiska pracy mogłoby wyglądać, dlatego w raporcie pokazujemy przykłady przestrzeni wykorzystywane przez nas w praktyce projektowej, które mogłyby być komponentami stref wsparcia poszczególnych stylów pracy. Opracowane przez nas repozytorium elementów aranżacyjnych jest oczywiście o wiele bogatsze, tak abyśmy mogli tworzyć dopasowane przestrzenie dla różnych organizacji. – wyjaśnia Anna Oksiuta-Strzałkowska Head of Design Team w Forbis Group.

Czy nie za wcześnie na myślenie o zmianach?

We wrześniu przestaną obowiązywać przepisy spec ustawy, na mocy których wykonywana jest obecnie praca zdalna. Jak słusznie zwracają uwagę prawnicy i analitycy rynku, jeśli nie pojawią się nowe przepisy, pozostaniemy w obszarze uwarunkowań legislacyjnych sprzed pandemii.

To fakt, ale faktem jest też to, że dziś biznes musi wymyślić, jak organizacje mają działać w przyszłości. Jak wykorzystać tę ogromną szansę związaną ze zdobytymi w ostatnich miesiącach kompetencjami i doświadczeniami oraz zwrot z nakładów poniesionych na „uzdalnienie” pracowników? Zadaniem prawa jest nadążanie za tym, jak się zmienia świat i regulowanie coraz to nowych obszarów i dziedzin życia, a nie tworzenie sztucznych ograniczeń. Należy się więc spodziewać, że zmiany zapowiadane przy okazji prac legislacyjnych nad tzw. tarczą antykryzysową zostaną wprowadzone do kodeksu pracy i że stan prawny zostanie niebawem dostosowany do wymagań nowej rzeczywistości. My natomiast skoncentrowaliśmy się na tym, co wynika z nowych praktyk w biznesie i wykorzystywania pracy zdalnej w o wiele większy stopniu niż do tej pory dla organizacji środowiska pracy i aranżacji funkcjonalnej biur. Naszym zdaniem warto już dziś rozmawiać o biurze przyszłości, bo zmiany aranżacji trzeba zaplanować, zaprojektować i zrealizować. To są długo trwające procesy. – mówi Karolina Dudek, Workplace Strategy Director w Forbis Group.

Źródło: Forbis Group.